《从零到一》笔记整理

经历90年代末互联网泡沫破裂,依然坚守的规则

  • 大胆尝试胜过平庸保守。
  • 坏计划也好过没有计划。
  • 竞争性市场很难赚钱。
  • 营销和产品同样重要。

确实,科技发展中存在泡沫现象。90年代后期人们狂妄自大,相信自己可以实现从0到1的跨越。结果,只有少之又少的初创企业实现了这个跨越,许多公司只是空谈而已。

2000年3月,市场显然已经达到了疯狂之巅。虽不明显但更重要的是,人们这时也最为清醒,他们放眼未来,考虑未来发展需要哪些有价值的新科技,并相信有能力创造新科技。

我们仍然需要新科技,甚至还可能需要用1999年的那种狂热去寻求新科技。要想建立新一代企业,我们必须扔掉之前陈旧的教条。但这并非意味着那些教条的对立面就一定是正确的,因为就算你有心逃脱,大众洪流也会裹挟着你向前。相反,要问自己:你对企业的认识有多少是基于对以往过错的错误反应形成的?最反主流的行动不是抵制潮流,而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。

垄断与竞争

垄断者为了自我保护而撒谎,通过把他们的市场描述成若干大市场的并集来伪装他们的垄断性。非垄断者的谎言与垄断者相反,他们不会夸大竞争对立,而是会说:“我们结成了自己的联盟。”

非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性。最致命的诱惑就是将市场描述得太狭小,好像你可以理所当然地驾驭它一样。

垄断者除了想着赚钱外还有余力想其他事情,而非垄断者就不行。在完全竞争中,企业着眼于短期利益,不可能对未来进行长期规划。要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来,唯一的方法就是:获取垄断利润。

每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位;而企业失败的原因却相同:它们都无法逃脱竞争。

竞争使我们过分重视过去的机会,一味重复过去的模式。模仿性竞争的危害也许能解释为什么患有像阿斯伯格综合征(患者有社交障碍)这种病的人目前在硅谷更占优势。这些人对社会动态没那么敏感,因此不会盲从跟风。如果你对发明创造和电脑编程有兴趣,你就有勇气全身心投入其中,最终成为这些领域的精英。把技能运用到实际中时,你就不会那么容易放弃自己的信念:这可以使你免于陷入追求虚名浮利的竞争当中。个人的荣誉看得更重要,即使事情不重要,他们也会一争到底。这个扭曲的逻辑是人的天性,但是用在商业上却很致命。如果你能看出竞争不能带来价值的提升,而是充满破坏力,那你就比大多数人要理智。

建立垄断企业

专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。人们会认为,那些优势微不足道的产品只是有了一点改进而已,就很少有人买,特别是在这个已经很拥挤的市场里。要做出10倍改进,最明确的方法就是创造全新的事物。

网络效应作用很大,但是除非你的产品在网络群组规模尚小时对初期用户已经具有价值,否则无法收到网络效应

每个垄断企业都在自己的市场内占主导地位,因此,每个初创公司都应该在非常小的市场内起步。宁可过小也不能大,理由很简单:在一个小市场里占主导地位比在大市场里要容易得多。

Facebook的最初使用者只是一群哈佛学生——马克·扎克伯格的第一个产品是为了让同班同学注册,而不是吸引全地球人。这就是为什么成功的网络企业很少像工商管理硕士一样为了开公司而开公司,他们最初的市场很小,小到看上去根本不像一次商机。当乔布斯返回苹果时,他并不只是把苹果打造成一个很酷的工作场所,他还削减了生产线,只专注于少数能得到10倍改进的机会。没有科技公司可以只靠品牌发展。

从小市场起步并不意味着去找一个不存在的市场,我们在经营PayPal的早期就犯过这种错误。我们的第一个产品使人们可以在掌上电脑上进行交易,这是个有趣的技术,而且没有人做过。但是,全球上百万的掌上电脑用户并不会集中在一个特定的地方,他们的共同点很少,而且他们也只是偶尔使用掌上电脑。没人需要我们的产品,所以我们没有顾客。

在1999年末,eBay有数千个“超级卖家”,而仅仅专注地努力了3个月,我们的产品就已经被其中25% 的卖家所用。比起千方百计地引起上百万散居各地的人的注意,赢得数千个确实需要我们产品的人的青睐要容易得多。eBay也是从主导小的利基市场起步。当1995年向拍卖市场进军时,它不需要整个世界都立即接受它;因为针对兴趣浓厚的顾客群,产品卖得很好,比如曾出现的比尼宝宝(一种玩具)热。垄断了比尼宝宝的交易后,eBay并没有直接跳到跑车或工业二手货上,而是依旧迎合小型收藏家,一直到它成为人们最信赖的可以交易任何物品的网上交易市场。

企业家往往低估了循序渐进发展市场的意义,其实市场需要有纪律地逐步扩大。最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导,然后扩展到相近市场,它们的创业故事类似,都是由核心事业逐渐向外扩展。

许多企业在扩大规模的过程中也只获得了有限利益,服务性企业尤其难做成垄断企业。比如你开了家瑜伽馆,你只能拥有一定数量的顾客。你可以雇更多的瑜伽老师,扩大训练场地,但利润还是有限,你永远不可能像软件工程师那样,以优秀的人才组成核心团队,为上百万顾客提供有价值的产品,他们所获得的利润,可望而不可即。

幂次法则

风险投资中最大的秘密是:成功基金的最佳投资所获的回报要等于或超过其他所有投资对象的总和。

“撒网式投资,然后祈祷”这种方法通常会全盘皆输。这是因为风险投资的回报并不遵循正态分布,而是遵循幂次法则:一小部分公司完胜其他所有公司。如果你看重撒大网,而不是把注意力放在仅仅几个日后价值势不可当的公司上,一开始你就会与这些稀有公司失之交臂。不管何时,如果你不关注事业本质,而是关注其是否适合多元化避险策略的财务问题,那么投资就像是在买彩票。而一旦你认为自己在抽奖,你就已经做好了亏损的心理准备。

每个人都被告知不要孤注一掷。像我们所说的,甚至是最好的风险投资者都会列出投资组合,但是懂得幂次法则的投资者所列的备选投资公司会尽可能少。

不管幂次法则的结果多明显,都是反常识的。因为投资者用他们的大部分时间来打理新的投资和初创公司,而他们参与经营的大多数公司明显很普通。投资者和创业者每天能感知到的差异大部分来自成功程度的不同,而不是绝对优势和失败之间的不同。而且没有人想要放弃一项投资,风险投资家在问题最多的公司上耗费的时间往往比在最成功的公司上耗费的时间多。

最重要的事情都是独一无二的——一个市场可能会胜过其他所有市场。一种分销策略通常要优于其他所有策略。时机和决策也要遵循幂次法则,某些关键时刻远比其他时刻重要。最重要的事往往不能一眼就看出来。

初创公司

我考虑投资一家初创公司时,会考察其创立团队。技术能力和才华互补固然重要,但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情,否则就是在碰运气。

董事会,人越少越好。董事会越小,董事们越容易沟通,达成一致,并进行有效监督。然而,这种有效意味着在任何冲突中,小型董事会都可以赶管理层下台。这就是慎重选择董事至关重要的原因:董事会里的每个成员都是举足轻重的。一个问题董事就能使你痛苦不堪,甚至可能危及公司的未来发展。

大董事会根本不能进行有效监督,它仅仅为实际经营组织的独断专行的领导提供掩护。如果你希望摆脱董事会的控制,那就尽可能扩大其规模。如果你希望它高效运作,那就缩小其规模。

公司做得越好,首席执行官的薪酬就越少——投资过数百家的初创公司,我发现这一点最为明确。

早期用人

最有价值的公司始终鼓励发明创造,而这是开创阶段的典型特征。这使我想起另一种对于创业不太明显的第二层定义:只要公司创新,创业就还没结束,一旦创新停止,创业就结束了。

时间是最宝贵的资产,将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系,那么你就浪费了时间——即使纯粹从财务的角度来看,也是如此。

有才华的人不需要为你工作,因为他们有众多选择。你应该自问得再直截了当一些:为什么放弃去谷歌获取高薪和威望的机会,而去你的公司做第20位工程师呢?

界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的。由于初创公司初期的工作角色流动性大,所以面临很大的风险。消除竞争更易于建立长久的纯粹的工作关系以外的交情。除此之外,内部和谐是初创公司存活的关键。

营销

人们高估了科技与工程工作的难度,实在是因为这些领域的挑战显而易见。而销售人员在背后要付出很多才能使销售工作看起来容易进行,而这些往往被技术精英忽视。

和演戏一样,不露声色的销售最为有效。即使是企业人士也低估了推销的重要性,根本原因在于,各个领域各个层面合力掩盖了这一点,让我们察觉不到世界正是由推销驱动的。

在与客户保持联系期间,从每个客户那里赚取的平均总净利(客户生命期价值,CLV)必须超过赢得新客户的平均成本(客户获取成本,CAC)。

你可能期盼顾客一获悉产品优良,你的营收就可以增长10倍,但这种事情几乎从未有过。好的企业销售策略是从小做起,这是必然的:新客户可能愿意成为你的最大客户,但是他们很少愿意与你签订远远超出你以往订单金额的大订单。一旦你积累了一群使用你产品的参考客户群,你就可以开始进行长期有序的工作,争取更大的订单。

如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户,那么这个产品才能进行病毒式营销。理想的病毒式营销循环应该尽可能的快捷无阻。有趣的YouTube视频或网络热点很快就能有上百万的点击量,是因为其极短的循环周期:人们看见小猫,感受到温馨,几秒内就发送给朋友。

多数公司没有一条有效的销售渠道,导致它们失败的最主要的原因,不是产品差,而是糟糕的销售。如果你有一条有效的销售渠道,你就能成功。如果你尝试了多种销售渠道,却没有一个有效,那你就等着关门吧。

对新能源泡沫的分析

工程问题

优秀的技术公司,其拥有的专有技术应该比最相近的技术高一个数量级。公司必须力争做到10倍的改进,稍有改进对终端用户来说就是毫无改进。假设你开发了新的风力涡轮机,比现有技术的效率高20%——这是实验室数据——乍一听很好,但实验数据还要扣除新产品在实际市场中面临的生产成本以及风险。而且即使你的产品确实给顾客带来20% 的改进,由于人们习惯了夸大其词的广告宣传,销售该产品时,你也一定会受到质疑。只有10倍的改进,你的产品才能给客户带来明显的优势。

垄断问题

清洁技术公司的高管们强调能源市场很大,足以满足所有的进入者,但是每个人都认为自己的公司自有优势。薄膜电池只是众多太阳能电池的一种。只有某种技术极为高效地解决了某一特定问题,消费者才会有所关注。如果你不能就垄断小市场拿出独特的解决方案,就无法摆脱恶性竞争。夸大独特性并不能解决垄断问题。

清洁技术公司的企业家对市场的认识简直是无药可救的混乱。他们故意把市场形容得比较小,所以看起来有所区分,但又反过来要求基于利润可能丰厚的巨大市场来对其进行估值。但你无法垄断一个用修辞虚构出来的小市场,而大市场又竞争激烈,不容易脱颖而出。

人员问题

团队洞见——绝不给首席执行官西装革履的技术公司投资——让我们更快地明白了真相。最佳销售总是深藏不露。擅长销售的首席执行官没有什么不对,但如果他的确看起来像销售员,那么他很可能拙于销售,更不擅长技术问题。

销售问题

清洁技术公司全力迎合政府和投资者,却忽略了消费者。

持久问题

每个企业家都应该计划做自己特定市场的坚守者。一开始就要先自问:10年、20年后世界会是什么样的?我的公司如何才能与之相适应?

除了没有预料到生产相同绿色产品的竞争者外,清洁技术公司对整个能源市场的设想也被误导了。该行业建立在化石燃料已日暮西山,而液压破碎法(获取天然气的方法)还不成熟的基础上。2000年,美国只有1.7% 的天然气来自于用液压破碎法开采的页岩气。5年后,该数据攀升至4.1%。然而,清洁技术公司没人认真对待这一趋势:可再生能源是前进的唯一道路,化石燃料未来不可能更加便宜或更加洁净。事实却并非如此。

特斯拉:新能源正确玩法的案例

每个失败者都运用被普遍认可的观念来描述自己的璀璨未来。但是伟大企业是构筑在秘密之上,这是它们取得成功的独特原因,而别人对此却一无所知。

多数公司低估了销售,但特斯拉认真对待,它拥有自己完整的销售链。其他汽车公司依赖于独立的代理商,就像福特和现代虽然制造汽车,却依赖别人销售汽车。而特斯拉在自己的店里销售、维修自己的汽车。这种做法让特斯拉的先期成本高于传统的代理商,但是长远来看,它能掌控客户体验,强化特斯拉品牌,为公司节省资金。

特斯拉明白,在清洁技术领域里是时尚在激发关注。富人尤其想要显示出够“绿”,即使这意味着要驾驶四四方方的普瑞斯或笨拙的本田音赛特。想到有生态意识的电影明星也拥有这样的车,车主会觉得很酷。所以特斯拉决定制造使车主看起来酷酷的汽车,

普通的清洁技术公司围绕差异化进行竞争时,特斯拉则围绕如下秘密打造出独特品牌:清洁技术与其说是环保必需的技术,不如说是一种社会现象。

当无比乐观的投资者基于绿色能源的一般看法,将钱投给缺少独特经营计划的清洁技术公司时,泡沫就出现了。20世纪90年代人们都认为:网络会兴盛起来。但太多的网络公司持有这一相同观点而无独到见解。企业家只有从微观入手提出自己的计划,才能从宏观的见解中获益。对资源解决方案的总体需求依然存在,但是有价值的公司必须从找到利基市场并占有小市场起步。

创始人

苹果的价值主要依赖于某个人的个人愿景。这表明公司创造新技术所运用的这种奇怪方式通常与封建君主制很像,而不是我们想象中的更“现代”的组织。独树一帜的创始人能做出权威决策,激发员工强烈的忠诚度,提前做出未来几十年的规划。自相矛盾的是,由训练有素的专业人士组成的毫无人情味的官僚机构虽能够长久持续下去,却鼠目寸光。

公司应该汲取的教训是企业离不开创始人。对于创始人看似极端怪异的行为,要有更大的容忍度,我们需要靠非同寻常的人来领导公司,取得大的飞跃,而非限于小的进步。

创始人不要高估自己的个人能力。创始人的重要性并非源于自身工作带来的价值,事实上,优秀的创始人能使公司的每个人发挥所长。

相信自己具有不依赖他人的神圣能力并不能表明个体的强大,而是表明你把人们的崇拜或嘲弄错认为事实。创始人最大的危险是对自己的神话过于肯定,因而迷失了方向。同样,对于公司,最大的危险是不再相信创始人的神话,错把不信神话当作一种智慧。

Derek

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